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“联建有限”业绩增50%:管理革新500天

2017-12-04 17:24:20    来源:用户投稿

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  上市六周年庆典上,刘虎军、熊瑾玉等联建有限老一届管理层成员与新一届管理层合影

  “联建光电(16.70 -3.64%)三季报:营收28.17亿元,净利润3.17亿元。营收增50%,净利增33.6%,每股收益0.56元。”10月26日,刚刚被任命为联建集团旗下子公司——深圳市联建光电有限公司(以下简称“联建有限”)总经理的刘小伟在自己的朋友圈发布了这么一条内容,配图是6天前联建光电上市6周年庆典晚宴的一张照片。照片中,身材高挑的刘小伟很显眼,他和其他联建有限的管理人员一起竖起大拇指,紧紧围绕在联建集团董事长刘虎军身边。

  即便隔着屏幕,你也能感觉到每个人脸上都绽放着兴奋愉悦的神情。这股如虹的气势背后,联建有限在今年前三季度就完成了全年经营目标。2017年到底能做多少业绩?结果只是打破公司历史记录的数字而已。

  让人难以想像的是,500多天前,以刘小伟为代表的全新高管团队才算是正式履新,接手联建有限。那个时候,联建有限已经有好几年经营数据停滞不前。当时,在刘虎军的规划下,以他自己为代表的原高管团队陆续放开“帅印”,并真正做到充分放权,让刘小伟这些年轻管理者们站到台前。

  “2015年以前,我属于半放权状态,有人跟我说联建有限的事,我还会听一听,决策一两句。但我觉得这样做不好,大家对我的决策有依赖性。最后我决定彻底放权,让年轻人上。”刘虎军回忆起那段日子,虽然有科学的方法论和坚定的信念作支撑,觉得新的管理层一定能做出成绩,但还是整夜整夜睡不着。“特别是2016年,好长一段时间我都是处于失眠状态,说实话,心里很忐忑。”现在回过头看,刘小伟、王刚、黄云沛、张爱明……每一位联建有限革新的经历者,心里都有着说不完的故事。

  【断绝依赖】

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  刘虎军对联建有限管理革新成效比较认可,并在多个场合为“联建有限模式”打CALL

  2015年,面对联建有限持续数年业绩停滞不前,刘虎军决定革新管理层,整个过程一直持续到2016年下半年。一天早上,刘虎军把刘小伟约出来晨运。两人在山上边走边聊,整整两个多小时。

  “他盘点了近十年来联建的发展历程,做对了哪些事情,用对了哪些人,做错了哪些事情,又用错了哪些人。”刘小伟说,从这次盘点中,我们意识到联建首先一定要用忠诚的人,其次是能干的人,最后是适应性强的人,一定要把制度搭建起来,用制度把销售员管理得更规范,把人用对,把事做好。

  其实,在与刘小伟交流之前,刘虎军花了很长的时间去印证自己的想法——革新势在必行,整个过程中人又是最重要的因素。那么在选定新的管理层之后,我信任他们的逻辑是什么?第一,忠诚;第二,他们是奋斗者,很努力;第三,他们对客户有办法,很重视客户的需求。在这三条基础之上,就是无条件的信任。

  “启用年轻一代做管理层,他们没有太多历史经验,更希望采用科学管理做为支撑;而我们老一辈是经验管理、经验主义,做久了就是包袱。”刘虎军是这么想,也是这么做的。第一步,就是让新晋的管理层树立起信心,断绝依赖。

  时任总经理助理兼法务经理的张爱明,是目前联建有限高管团队中唯一一名女性。“我的工作主要是跨部门沟通协调,把客户服务意识传达到每个部门,工作内容非常琐碎。”然而,各部门缺少衔接与密切配合,比如处理订单的系统部门各种天马行空,与订单履行相关的部门缺乏全局意识;销售只关注签单,不关注回款;安装的人只关注安装,不关注验收……张爱明直言,“面临这些问题,我头很大。”

  过去,每每碰到无法解决的问题,张爱明总是习惯性地走进当时联建有限总经理向健勇的办公室,寻求他的帮助。

  “老实说,久而久之,确实有依赖性。”张爱明回想起了2016年向总要离开联建有限那场欢送晚宴的情景。“向总要走,很多人都舍不得,甚至有人边落泪边说,向总您走了,以后我们怎么办?”张爱明坦言,这反映了大家对改革的忐忑和不自信,会觉得没有了依靠。

  不过那天晚上,张爱明并没有哭,反而觉得自己更要强大起来。“现有的团队中肯定会有能力强的人承担起这份责任。压力是有,但不是一件坏事,反而是一种成长的动力。”在她看来,这也算是增强了自己的责任感,必须提升自己和团队的能力。

  说起向总的离开,负责非供销体系的副总经理王刚也坦言了自己的不舍。“向总的个人魅力很强大,他是一个很有学者风范的人,我跟了他几年,觉得在他身上学到很多,受益匪浅。”不过,王刚觉得这种不舍已经脱离了工作层面,是一种很纯粹的情感。

  然而,不舍归不舍,离开了就是离开了,放权了就是放权了,年轻的联建有限新管理层必须树立起信心,用自己的方式走下去。

  自此之后,刘小伟、王刚、黄云沛、张爱明等联建有限的新高管,在刘虎军的指导下成立了EMT决策小组,采用集体决策的方式去决定联建有限的每一项重大决议,联建有限也就此正式进入了全新的发展阶段。

  【负重革新】

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  提前两月完成2017年全年任务目标,联建有限在10月底召开了2018年度预算及KPI大会

  面对公司创始人刘虎军逐步放权,联建有限革新已是必然,但新管理层的底气在哪里,凭什么能成事?

  在国内LED显示屏行业,向健勇是公认的技术专家,他在任的几年里,联建通过技术革新翻过了一座又一座高山,少了这位技术泰斗,接下来又该怎么走?

  虽说是此次革新的决策者,但人非圣贤,刘虎军面对这些问题时,也没有十足的把握。此时此刻,反而是刘小伟站了出来,给了刘虎军信心。

  “当时我跟刘董说不用担心。这个市场发展这么久,从2000年兴起,到现在已有十多年,显示屏技术已经趋于成熟,改变的不过是结构和外形,这方面我们可以请好的设计师来做,并且这个行业一定是趋于年轻化。”刘小伟说,自己想得很明白,虽然在群龙无首的状态下,刘董没有给我们定目标,但我们要给自己定目标。“老板放权让我们放手干,我们自己就要做得更好,这不仅仅是一份工作,更是一种使命。”

  这种强烈的使命感和主人翁精神不仅仅体现在刘小伟身上,王刚、黄云沛……你可以从每一位联建有限新高管的眼神中,感受到这份坚韧和自信。

  联建人的归属感和荣誉感,对市场前景的判断,奋斗者的初心,履新的管理层怀揣着对公司美好未来的坚定信念,开始了一系列管理革新。

  “我很清楚自己的长处,就是把各种概念性的管理思路、想法落到实处,转换成一项项切实可行的制度。”王刚是工科出身,和他对谈你会发现,无论多感性的内容,他都能以最理性的方式阐述出自己的理解,逻辑清晰,井井有条。作为负责联建有限非供销体系的副总经理(包括惠州工厂/制造中心、研发中心、人力行政中心、财务、信息化),一年多来,王刚牵头制定了包括薪酬福利制度、股权激励制度、设备采购投产汇报等各个细节领域的新规,并将其一一落地实施。

  2015年下半年开始,联建有限的人员流失率很高。以最核心的研发部门为例,2016年上半年工程师的流失率高达25%以上。“而且是净流出,没有人员补充进来。”当时王刚就认识到,这个流失可能是由研发中心平台体系、薪资等级评定以及各项奖励各方面都不完善造成的。

  反观改革之前联建有限的薪酬福利制度,每个岗位的薪资制定相对随意,奖金的分配也基本以“人治”为标准,没有科学制度作支撑。这种情况下出现的最极端情况是有的人工资和岗位出现“倒挂”,即岗位低的人可能工资比自己的领导还高。

  虽然这并非普遍现象,却也是管理隐患,必须调整。不难想象,一旦在薪酬制度上动刀,总会有既得利益者受到影响,难免会引起反弹。

  时任人力资源和行政总监的黄云沛表示,既然决定要做,而且是对公司、对大家都有好处的,就要坚定不移地推动下去。

  “我们每周都会把要进行的事情跟大家进行沟通,让员工明白,我们做这件事的最终目的是让公司越来越好。”黄云沛表示,这确实会损害到个别人的利益,例如评定级别的时候,觉得这个经理不能胜任该岗位,应该将他下调到主管岗位,这个时候我们会跟他坦诚地说,这是公司的责任,之前没有将他放在一个合适的位置。现在调整,对他而言是一件很痛苦的事情,对公司而言更是很难过的事情。“保持坦诚的沟通,一切都从实际工作出发,不存在任何私心私利。”

  结果是对过程最好的证明。据王刚介绍,在新的薪酬福利制度下,同样以研发中心为例,目前的人员流失率不足5%。

  【观点分歧】

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  2016年联建有限“千万俱乐部”销售精英海外游

  刘虎军曾在一次公开演讲中提到过联建有限这次革新:“我相信他们也会出现一些错误,像我们以前一样。到现在,还会有工作了十几年的老员工给我发短信说,老板,这里发生什么事,那里发生什么事。现在遇到这些,我根本不会回应。就像你孩子摔倒了,你会骂他吗?不会,你相信他自己能站起来,下次不会再被同一块绊脚石摔倒!”

  在刘虎军看来,这种信任是非常重要的。也恰恰因为信任,当自己与新管理团队发生观点分歧时,他选择了退让。

  去年7月,刘小伟提出在联建有限销售团队内部设立“千万俱乐部”。规定只有销售业绩达1000万元以上的员工才能获此殊荣,并有一次免费高端旅游的机会。到了年底结算时,有些销售人员业绩做到了九百多万,离千万俱乐部仅一步之遥。对此,刘小伟的态度非常坚决,“制度就是制度,只有销售业绩达到1000万的才能加入千万俱乐部!”

  然而刘虎军并不是这么想的,“当时有人找我说这个事,还有人说要因此而离职。坦白讲,如果是我,想想也就差几十万而已,理应让他们去(旅游)吧。”刘虎军坦言,即便此时此刻,再让他做决定,他还是会让这些差一点没达标的销售人员一起去旅游。“因为我会掺杂人情味在里面,新管理团队则按规则办事,既然立了规则,就要遵守规则,久而久之,就会形成真文化。”

  最后,刘虎军选择不回复,不过问,不干涉,让千万俱乐部按照新管理团队的想法去发展。

  据刘小伟介绍,截至目前,2017年达标的千万俱乐部销售员多达40人,与去年相比,队伍大了一倍之多。“今年我们还将进一步升级权益和荣誉,比如在年会上将他们的座位安排到前排,邀请业绩前五名的家属一起参加,并对家属进行颁奖等等。”

  “是不是还是一定要业绩达到1000万才可以?”

  “当然!这是规则。”刘小伟如是说。

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  联建有限生产车间

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  联建有限微间距显示系统( 0.8mm 分辨率2160×1215)

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  联建有限产品在美国NBC广播电视台应用案例

  除了“千万俱乐部”,另一次思想碰撞则体现在一次设备采购上。

  当时,联建有限准备购置一批能够提高产能的新设备,当价值5000万的采购申请单递到了刘虎军手中时,他犹豫了。为了深入了解这个单子到底有没有盈利点,市场能不能容纳那么多产能,值不值得做,刘虎军花了不少时间和精力对项目的可行性进行调研。就这样来来回回,审批单压了三个多月。

  最终,刘虎军批准了采购申请。现在回过头来看,他发现这笔采购完全是正确的,略微有些自责道,“耽搁这么久,原因都在我,还不如放开手让他们去做。”

  有意思的是,虽说是新旧管理层的观点分歧,但王刚回想起这件事时,却有着截然不同的看法,“我觉得当时的问题根源并不在刘董,以前联建有限对扩产没有具体指标,不清楚买什么设备能提升多少产能,采购方案简单粗放,一切都是依靠高管的经验在决策,论据不充分,时间当然也就拖得长。但现在不一样了。”王刚边说边打开一个excel文档,里面密密麻麻列满了调研数据和时间推进节点。“现在的采购审批都是在科学管理基础上的模块化流程,且有数据支撑,方便决策者做决策。”

  正如刘虎军说的,摔倒的“孩子”自己已然站立起来。

  【潜移默化】

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  文化重塑,带来全员责任感、使命感以及自信心的提升。图为联建有限内部会议场景

  随着各项革新举措相继落实,业绩节节攀升,整个联建有限的员工精神风貌也在潜移默化间脱胎换骨。

  关于这点,张爱明感触颇深。她回忆道,今年有一张总值超过1500万的订单,按照合同需要在60天内生产、安装并完成验收。然而在时间进行到3/4的时候,她突然发现其中有一款要交付的产品,连结构都还没确定。而按照正常工期,从结构完成到生产要两个月。

  “严格意义上讲,合同中即使99%的订单都交付了,只要还剩1%没交付,也算是违约。”张爱明当时非常紧张,立刻在管理层中传达了这一信息,并强调了风险。

  第二天是周末,张爱明亲自赶往惠州工厂督战,进入厂房的那一刻,她发现装配部经理把自己的办公桌搬到了厂房内,支起了临时办公点,吃睡都在厂房,连夜监督工厂加快生产。

  “老实说,我自己都很吃惊。过去碰到这种情况,大家都习惯性等着高层下指令协调工作,但现在每个人都会自发想办法协调解决,并快速付诸实施。”张爱明明显感觉到,现在大家都能站在别人的立场上去想问题,一切以满足客户需求为核心,责任感和主人翁意识明显提升。

  最终,在各部门通力合作下,订单按时按质交付。这种主观意识上的变化,很大程度上得益于联建有限在文化建设上的不断加强。

  “当一项项改革措施落到实处,员工能亲身感受到公司发生的变化,管理团队所说的每一点都是脚踏实地落到实处的,点滴改变汇聚到一起,慢慢的,大家对联建有限的认同感越来越强,主人翁意识不断提升。”据黄云沛介绍,从去年开始,联建有限更加注重文化建设,今年截至目前,公司已经开展了90多场培训。管理层愈发重视激励员工、培养员工,“我相信文化的力量是巨大的。”

  “坦白讲,现在团队更有朝气,工作确实也更主动了。”关于联建有限人意识上的变化,现任制造中心总监、长期在惠州工厂与员工们接触的周金成亦是感慨良多,“大家的收入变多了,精神生活也更丰富了。”

  年关将至,刘小伟特别交待惠州工厂,要在今年的年会晚宴上多添几道菜,多加几瓶酒。“一年到头辛苦工作,要感谢大家的付出,就是要让大家吃得爽,喝得爽,心情舒畅。”

  【砥砺前行】

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  刘虎军出席联建有限供应商大会并与新管理层合影

  从老一届管理层放权,到新的奋斗者们扛起公司发展的大旗继续前进,这一年多来,联建有限的发展有目共睹。

  “改革的成效是业绩一个季度比一个季度好,以及你能很直观感受到公司氛围的变化。”刘虎军说,虽然自己放权不管,却一直“潜伏”在联建有限的管理群里,看到他们晚上六七点相约一起跑步打卡,看到今天谁又谈下了一张大单,看到谁又优化了采购流程,为公司节省了多少成本……看到这些变化,我还有什么好不放心的?

  对于刘虎军的褒扬,联建有限的管理层把各种情绪都放在心里,依然一心想着,如何把公司做得更好,每个人对于公司管理的理解和思考,也跃升至了更高的层次。

  “下一步,在人力资源管理方面,我们需要从顶层去思考,如何从顶层设计做起,形成上下共同的意识。”如果把时钟拨回到一年多前,黄云沛可能根本就不会有这样的想法。

  2016年初,一直在外企任职的黄云沛来到联建有限,“我是个很有个性的人,说实话呆了5个月,发生了很多事情,我觉得民企不适合我,于是赌气离开了。”而就在20多天之后,爱才惜才的刘虎军给黄云沛打去一通电话,与他推心置腹地聊,坦言公司确实存在一些难点,但大家都在努力改变,劝说他重新回来。“刘董的坦诚,深深感动了我。”于是黄云沛重新回到了联建有限,深度参与革新,也在过程中磨练了自己。“事实证明,我当初的选择没有错,这是一份挑战与机遇并存的工作。”黄云沛感慨道。

  同样谈及革新,谦逊的张爱明反复多次强调,自己的工作很琐碎,其实变化不大,真正的创新在王刚、刘小伟、黄云沛负责的部门。但在与其交流的过程中,你能明显感受到,她带领团队一直在不断创新,寻求新的突破。

  “我对联建有限的未来充满信心。”张爱明表示在新的一年里,自己会投入更多的时间和精力来思考如何优化工作流程,帮助客户实现价值。

  王刚是联建有限许多新规的主要规划者,在谈及经验输出时他表示,所有革新根源是抱着向好的心态。“说心里话,我们每个人都是善良的。如果对一个公司进行整合,最终把几百人都整失业,整没饭吃了,那就像犯了死罪一样。”王刚很感激刘虎军给自己这个机会,让自己很多想法有机会付诸实践,并取得成效。“我这个人很直,加入联建十多年来几起几落,如果不是刘董的包容,我可能早就离开了。刘董善于用人,允许我们犯错,但知错一定要改。”

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  2017年联建有限供应商大会

  作为新上任的联建有限总经理,刘小伟的感触就更深了。今年3月,刘小伟召开了第一次供应商大会,准备大刀阔斧改革采购流程。“其实当时老板不太同意我的做法,他说我的方案没有想好。”但作为新管理者的刘小伟认为,供应链成本要能降下来,采购就一定要革新,经过再三思量,他还是坚持自己的想法。

  最终,刘虎军还是亲自到了大会现场,并对大会效果予以了认可。这让刘小伟很受鼓舞,让他在管理上更聚焦,更富创新精神。“我还没有跟刘董说,为了进一步优化供应链,接下来准备再搞一次规模更大的供应商会议。”

  刘小伟认为,2018年他会将精力主要放在产品和模式的创新及增量上。“明年的市场应该会比今年更好,我很有信心。”言语间,他的眼神非常坚定。

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